Терри Пратчетт – уникальный писатель. Он умудрился создать совершенно фантастический Плоский мир, который не так уж и фантастический, как может показаться на первый взгляд. Сквозь сказочный антураж (туповатые тролли, обленившиеся волшебники, склочные гномы и прочие подобные персонажи) откровенно просвечивает современная реальность, отражающая многие, если не все, проявления нашей с вами жизни. В том числе и так называемый бизнес. Многие цитаты Пратчетта можно использовать как прямое руководство к действию, несмотря на тончайший ироничный (английский, однако) юмор его произведений. Я взял на себя смелость прокомментировать их с точки зрения российского предпринимательства. Получился цикл «Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе». На нашем сайте и в группе ВКонтакте https://vk.com/pr_reshenie начинаем публиковать заметки из этого цикла — данная статья будет регулярно добавляться. Взгляните на мир предпринимательства с иной стороны. И, конечно, рекомендую читать романы Пратчетта из серии «Плоский мир» — источник разумного оптимизма.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #1
Всегда старайся облегчить людям возможность отдать тебе свои деньги. Терри Пратчетт. Держи марку! (GoingPostal)
Это называется «сервис». Удобство часто становится решающим аргументом в принятии решения о покупке товара или услуги. А вообще покупательские приоритеты выстраиваются в такой последовательности – сначала Удобство, затем Развлечения (даже появился термин «геймификация» — использование игровых приемов в серьезных сферах типа бизнеса), Привилегии (приятно чувствовать себя избранным, привилегированным, не как все), Денежная выгода (обратите внимание – цена далеко не на первом месте), и уж потом, как ни прискорбно, Знания. Но удобство — №1. Если удобно платить банковскими картами, то нужно дать такую возможность расставаться с деньгами. Это легче и не так жалко – не приходится своими руками отдавать кровные. Если у вас есть доставка, а у конкурентов нет, то плюс в вашу пользу – покупателю удобнее. «Все включено» — значит, вам не нужно ни о чем заботиться во время отдыха, это удобно. В общем, сделайте отличный сервис – и ваше дело будет процветать.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #2
Всему одно время – прямо сейчас. Терри Пратчетт. Держи марку! (GoingPostal)
Это как раз то, о чем постоянно заходит речь с предпринимателями на моих мастер-классах. Если вы узнали что-то интересное, полезное, способное улучшить ваш бизнес – не откладывайте на потом. Пробуйте внедрить сегодня. Завтра принесет новые заботы, и то важное, что можно было сделать, забудется. Это и в обычной жизни так. Но в бизнесе все жестче. Как в гонках: будешь ждать чего-то – обгонят те, кто старается использовать каждую мельчайшую возможность вырваться вперед. Действуйте сейчас!
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #3
Жизненно важный ингредиент успеха — это не знать, что задуманное вами невозможно выполнить. Терри Пратчетт. Творцы заклинаний
Более того – нужно обосновать реальность воплощения задуманного. А вот для этого есть замечательная штука – бизнес-план. Каждый его раздел обосновывает определенный участок вашего замысла – что вы предложите рынку, кому это надо и зачем, чем ваше предложение лучше всех остальных, каким образом оно осчастливит приобретателей, как рынок узнает о вашем замечательном предложении, какими силами будет все создаваться и что для этого необходимо сделать, какие затраты нужны вначале и какие доходы ожидаются (самый жизнерадостный раздел) — и так далее. Разработка такого плана должна окончательно убедить вас в успехе и даже показать этапы создания этого успеха на календаре. Однако есть раздел, который отрезвляет любителей легких путей – и пропускать его я не советую. Это – Пессимистический сценарий. В нем надо обдумать, что может пойти не так и что в этом случае делать. Тогда фантазии приземляются на какое-то время, а потом устремляются ввысь, но уже с нанесенными на карту запасными аэродромами, с подготовленными парашютами. Зачастую этот раздел в бизнес-планах игнорируется – а зря. Ведь тогда вы точно будете знать, что задуманное выполнить можно — несмотря ни на что.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #4
В приказе, чтобы он был полностью усвоен, правильные слова должны быть сказаны правильным человеком правильному слушателю. Терри Пратчетт. Делай деньги! (Making Money)
Терри Пратчетт представил этой фразой — ни много, ни мало — маркетинговую модель 3М, предложенную мировому сообществу Дэном Кеннеди, одним из ведущих маркетологов. Как известно, самая устойчивая конструкция имеет три опоры. Трехногая табуретка. Трехколесный велосипед. Штатив фотографа. Для модели устойчивого бизнеса Дэн Кеннеди также предложил три опоры — Message, Media, Market. Если одна из этих опор будет сделана неправильно или вообще отсутствовать, то конструкция рухнет. То есть – правильное сообщение (Message) должно быть передано правильным способом (Media) правильным людям (имеется в виду целевая аудитория, нужный сектор рынка – Market). Для успешных продаж важно, чтобы рекламное сообщение было подготовлено по всем правилам рекламного искусства (хотя бы с использованием формулы AIDA, которая есть во всех учебниках). Кроме этого, оно должно быть направлено на вполне определенную аудиторию – на тех, кому ваше предложение может быть интересно. Для этого создается портрет клиента (лучше всего делать это еще на стадии составления бизнес-плана). И, конечно, между вашим сообщением и конечным потребителем должен быть надежный посредник – такой носитель информации, которым наверняка пользуется ваш клиент. Тогда ваша табуретка не покачнется, а рекламные затраты при этом будут оптимальны.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #5
Деньги зарабатывать дело хорошее, но в погребальном саване карманов нет. Терри Пратчетт. Поддай пару! (Raising Steam)
Эта жесткая фраза актуальна для тех предпринимателей, которые день и ночь варятся в своем бизнесе, не могут отключиться от него ни на минуту, замыкают все на себя. Увы, силы человеческие не беспредельны. В определенной точке развития, в полном соответствии с теорией жизненного цикла предприятия, складываются два критических момента – чрезмерный перегруз руководителя и невозможность контролировать процессы. Если в этой точке ничего не предпринять, то бизнес стремительно рушится. Усталость берет верх, здоровьишко хромает, специалисты расползаются по конкурентам или создают собственные компании, стимул к работе нулевой, прибыль улетучивается и т.д. Чтобы этого не произошло, важно своевременно перестроить работу предприятия на более технологичной основе. Придется делегировать полномочия, вводить регламенты, упорядочивать взаимодействие структур, вводить жесткий контроль и отчетность, создавать и внедрять бизнес-процессы и бизнес-технологии. Все это вещи неприятные и непростые с точки зрения предпринимательства «домашнего», когда предполагается, что все сотрудники – это одна «семья». Так очень часто и начинают работу многие фирмы, за счет энтузиазма первоначальной команды обеспечивая быстрый рост. Проблемы начинаются на стадии стабилизации – достигнут определенный уровень доходов, и команда расслабляется. А руководителю расслабиться не удается – на него незаметно перекладываются функции других, так как он отвечает за все. А все охватить уже не удается – дело разрослось.
Поэтому совет. В Википедии есть отличная статья о жизненном цикле предприятия, более развернуто поясняющая, от чего все происходит и что нужно делать. Почитайте. Если есть возможность не доводить себя до критической точки, то эту возможность нужно использовать.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #6
Улыбайся, говори правильные слова с правильной интонацией, и всегда, всегда излучай уверенность, как солнце – свет. Терри Пратчетт. Держи марку! (Going Postal)
Фактически это пособие по ведению переговоров. Уверенность – прежде всего (как в переговорах главные фразы остаются напоследок, так и Пратчетт главное поставил в конце предложения). Даже если вы будете говорить правильные слова, но неуверенно – вряд ли сработает, невербальные сигналы выдадут. А отчего появляется неуверенность? Обычно из-за недостаточного профессионализма. Опытный переговорщик довольно быстро разбирается, кто перед ним – человек, который в теме, или человек, который пытается быть в теме. Поэтому обучение продающего персонала всегда актуально. Причем необходимо обучение не только предмету переговоров/ продаж. Обратите внимание на слова Пратчетта — «с правильной интонацией». Интонации – мощный инструмент в переговорах. Они позволяют, например, подстроиться под настроение собеседника и постепенно перевести его на свою волну – а это уже управление переговорами. С другой стороны, интонации могут выдать истинное состояние – возмущение, огорчение, злость, радость. И так же интонациями вы передаете свою реакцию на слова собеседника. А приправив всю эту кухню улыбкой, всегда можно добиться положительной реакции. Есть мнение, что улыбка – это всеобщая валюта, которая принимается в любой части мира. Только она не должна быть фальшивой. А японская пословица гласит: «Сильнейший тот, кто улыбается». Так что тренировать и улыбку, и интонации – есть соответствующие тренинги — тоже необходимо. Если, конечно, вы хотите добиваться успеха.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #7
Никогда нельзя давать заржаветь навыкам общения. Терри Пратчетт. Держи марку! (Going Postal)
А что такое навыки общения? Это умение устанавливать контакт (первый этап продаж, азбука продавца), умение слушать (второй этап продаж – выявление потребностей), умение поддержать разговор (третий этап продаж – презентация, то есть ваша ответная реакция на предложенную тему), навыки синтонного – неконфликтного, доброжелательного – общения (четвертый этап продаж – преодоление возражений), умение договариваться (пятый этап продаж – завершение сделки). Ну и разве ж можно в бизнесе давать возможность всему этому арсеналу заржаветь?
А вот руководители частенько жалуются – мол, отдохнули годик от переговоров, расслабились, и чувствуем неуверенность перед партнерами. Ничего удивительного. Посмотрите, сколько важных рекомендаций дают бизнес-тренеры. Тут и «Не перебивайте», и «Не заканчивайте чужое предложение», и «Поддерживайте зрительный контакт», и «Слушайте активно» (это невербальная реакция имеется в виду), и «Используйте парафраз» (повторите главную мысль собеседника, чтобы убедиться в правильном понимании сказанного), и много-много других нюансов. Это все нельзя запомнить. Навыки общения ставятся на автопилот только постоянной практикой этого самого общения. И в отличие от общения бытового деловые переговоры часто заставляют нас анализировать их результаты, особенно при неудачах. Самому разобраться практически невозможно, а личный коуч или тренинг общения реально помогают. Хотя и анализ простой видеозаписи своего выступления, например, уже дает поводы для корректировок.
Обилие возможностей онлайн-общения не снижает значения «живых» переговоров. Наоборот – самые важные решения принимаются только на них. Поэтому – почаще отрывайтесь от экранов и экранчиков, добивайтесь встреч и наслаждайтесь искусством общения.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #8
Налогообложение очень похоже на молочное животноводство. Главная задача: извлечь максимум молока при минимуме мычания.
Терри Пратчетт. Патриот
Если посмотреть на эту фразу сэра Терри Пратчетта с позиций налогоплательщика, то понимаешь, что мычать в общем-то бесполезно. Есть законы, и им, мычи не мычи, а надо следовать. Другое дело, что этих законов великое множество. И уследить за ними очень и очень трудно. Однако если задаться такой целью, то можно найти вполне законные способы уменьшить налоги. Это называется «оптимизация налогообложения». Действительно, если постоянно и всесторонне изучать нормативные акты, которые касаются вариантов уплаты налогов, их ставок и налоговых льгот, то можно минимизировать выплаты в казну – обратите внимание, законным образом. Другое дело, что предпринимателю элементарно не выкроить времени на (см.выше) «постоянное и всестороннее…» Поэтому резонно обратиться к специалистам. Бухгалтер предприятия, особенно небольшого, как правило, не заинтересован в лишних разговорах с представителями налоговых органов. Для этого нужно быть очень уверенным в своем знании законодательства, как минимум. Большое-то предприятие содержит штат бухгалтеров, позволяющих худо-бедно следить за правовым слаломом. А для относительно небольшого бизнеса я бы посоветовал обратить внимание на вариант аутсорсинга. Вы можете нанять бухгалтерскую (а еще лучше – аудиторскую) фирму, которая в силу своей специализации будет высокопрофессионально выполнять поставленные задачи по оптимальным взаимоотношениям с налогами. И мычать не придется.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #9
Каждая работа выглядит интересной — пока ей не займешься.
Терри Пратчетт. Движущиеся картинки
На нашем недавнем мастер-классе, посвященном оперативному бизнес-планированию, как раз об этом речь и шла. Многие предприниматели быстро загораются новыми проектами и так же быстро сгорают. Практически всегда это происходит из-за отсутствия элементарного бизнес-плана. По большому счету, бизнес-план – это технологическая карта достижения поставленной цели. Беды предпринимателей начинаются с того, что цель не ставится. Много заработать – это не цель. Сколько это – много? И когда это «много» должно свершиться? А реально ли вообще заработать на этом проекте? Ответы на эти три вопроса как раз цель и определяют. Она должна быть измеримой (выраженной конкретными показателями), должен быть конкретный срок достижения, и она должна быть реальной. Суть бизнес-плана – он на цифрах должен доказать, что достичь поставленной цели в установленные сроки реально. Начальная идея может казаться безумно интересной – вот сейчас деньги потекут рекой! – но отрезвляющее воздействие бизнес-плана (против цифр не попрешь) заставляет все хорошенько обдумать, взвесить, пересчитать. Или корректировать цель, или отказываться от проекта из-за явной нереальности осуществления.
Правильно разработанный план, в свою очередь, способен творить чудеса. Последний пример из личной практики – увеличение дневной выручки магазина на 100% через три месяца с начала внедрения бизнес-плана. Все просто – высвечиваем реальную цель и показываем, как ее достигать, шаг за шагом. Плюс контроль результатов каждого шага.
Совет: прежде чем начинать тратить время, силы и деньги на новые проекты (новое дело, развитие старого), сделайте правильный бизнес-план. Тогда и интерес не пропадет, и ожидаемый результат получится.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #10
Собрания. Бесконечные собрания. На них было невыносимо скучно, отчасти поэтому они и были собраниями. Не в одиночестве же скучать.
Терри Пратчетт. Делай деньги! (Making Money)
На моих тренингах по тайм-менеджменту участники в числе главных факторов, съедающих рабочее время, называют собрания и совещания. В очень многих организациях любят проводить собрания, на которых часами (!) обсуждаются проблемы. В основном проблемы. А как иначе, если вместо выполнения основных обязанностей сотрудникам приходится выслушивать многословные рассуждения руководства вперемешку с нагоняями. Как тут не заскучать.
Конечно, польза от совещаний есть – это самый быстрый путь принятия решений и постановки задач. При правильной их организации.
Откуда берется вызывающее скуку многословие? От отсутствия цифр. Цифру не обманешь, она – самый серьезный аргумент. Если организация имеет четкие цели, то эти цели обязательно должны быть выражены в цифрах. Деятельность любой компании может быть оцифрована – представлена в виде ряда объективных показателей. Тогда суть совещаний – в обсуждении динамики этих показателей. А за каждый показатель должен быть свой ответственный сотрудник – это обязательное условие. Что получается – организация становится похожей на механизм, взаимодействие элементов которого (как шестеренок) дает определенный регламентами результат. Действие каждого элемента определено цифровым показателем, а регламент этого элемента предписывает действия при изменениях показателя. Я вкратце пояснил суть бизнес-технологий, которые внедряю в компаниях. Совещания являются важной частью этих технологий, но они очень краткие, на скуку времени нет. Показатель выдал отрицательную динамику (снизилась конверсия звонков в заказы, например, это потянуло за собой снижение объема продаж), за данный показатель отвечает руководитель отдела приема заказов, который может пояснить причину снижения (новый сотрудник плохо работает, например, это также показывают его персональные цифры), действие – взять нового сотрудника или обучить этого. Ставится задача и сроки ее выполнения. Все. Совещание закончено. На следующем смотрим результативность принятых действий и радуемся успехам. Чего и вам желаю.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #11
Перечислять проблемы не входит в твои должностные обязанности. Твоя обязанность – докладывать о решениях. Терри Пратчетт. Поддай пару! (Raising Steam)
Как часто должностные обязанности сотрудников создаются формально! Скачали из интернета типовую инструкцию и положили в папку с кадровой документацией – чтобы было. По моему убеждению, должностная инструкция – это важнейший инструмент для управления компанией. А чтобы она стала таким инструментом, должны быть выполнены несколько условий. Во-первых, в компании прописывается функциональная структура (не штатная!) – какие должности обеспечивают выполнение той или иной функции компании. Например, кто отвечает за привлечение новых клиентов, а кто – за работу с клиентской базой. Функций в любой компании не так много, они стандартные и описывают основные процессы — производство, продажи, финансы и т.д. Как шестеренки в механизме – одна приводит в движение другую, выполняя в итоге заданную задачу. В нашем случае – получение прибыли. А для того, чтобы механизм работал, задачи каждого сотрудника подробно описываются в должностных инструкциях – что он обязан обеспечить, какими действиями и с каким результатом. На практике же самый распространенный вариант – описывают только первую часть (обязанности), предоставляя сотруднику право самому выбирать действия и практически не касаясь результатов этих действий. В результате сотрудник получает соблазн готовить пространные отчеты, описывая возникающие проблемы. А нам, предпринимателям, важен результат.
Поэтому результат действий обязательно должен быть выражен в цифрах. Как правило, цифры эти – бизнес-показатели предприятия. Если они не учитываются, придется уделить этому серьезнейшее внимание. Компания, не следящая за динамикой своих показателей – как самолет без приборов. Летит, но неизвестно куда, и в любой момент может произойти катастрофа.
Вот когда все предварительные шаги сделаны – распределены функциональные обязанности, задачи и способы их выполнения описаны в должностных инструкциях сотрудников, результаты установлены в плановых цифрах, а выполнение планов учтено в мотивации персонала – тогда вы ищете профессионалов, способных выполнить четко поставленные задачи с определенным результатом. А первый признак профессионализма – умение находить решения для выполнения своей задачи. Сотрудников, виртуозно слагающих оправдания своему неумению, в компании держать не нужно. Наша задача как руководителей – не дать возможности для лирических отступлений. Как – смотри выше.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #12
Если виноваты все, значит, не виноват никто. Именно такое положение вещей и называется коллективной ответственностью. Все можно списать на невезение или еще на что-нибудь. Терри Пратчетт. Санта-Хрякус (Hogfather)
Чтобы избежать такого положения дел в отделе продаж – а там обычно формируются самые всевозможные «объективные» оправдания при невыполнении плановых задач — нужно разделить зоны ответственности. Вот смотрите. Самый распространенный в России вариант загрузки менеджеров по продажам — сам ищи клиента, сам продавай, сам сопровождай в дальнейшем. В итоге толковые продажники формируют собственный клиентский портфель и уходят к конкуренту или создают собственную компанию. А бестолковые все как один разводят руками и говорят «У клиента нет денег», «Изменилась экономическая ситуация в стране» или еще что-то схожее, подставьте сами из опыта своего отдела продаж. И виноватых нет. А для вашей фирмы жизненно необходимо достигать определенного уровня выручки. Поэтому и нужно делить ответственность за конкретные участки работы. Скажем, интернет-маркетолог отвечает за поток заявок с сайта, то есть за поиск новых клиентов. Специалист по продажам обеспечивает плановый уровень конверсии поступивших заявок в реальные заказы. Руководитель отдела продаж контролирует не только плановый объем продаж, но и расчетный уровень среднего чека. А за постоянством клиента (показатель – частота заказов) следит еще один менеджер, назовем его менеджер по работе с клиентами. При этом каждый отвечает собственной зарплатой. Конечно же, такой подход требует проведения предварительного анализа, расчетов бизнес-показателей, пересмотра должностных обязанностей, смене мотивации и т.д. Но если вы не хотите выслушивать отговорки сотрудников, такой шаг неизбежен. Тогда каждая шестеренка механизма вашей компании вынуждена будет выполнять свою строго определенную функцию – или же будет заменена. Списать непрофессиональное исполнение четко определенных обязанностей на невезение уже не получится.
Геннадий Смирнов, ваш бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #13
Для лидера важно не то, прав он или нет, а уверен ли он. Хотя, конечно, правота здорово помогает. Терри Пратчетт. Угонщики (Truckers)
Неоднократно возвращаюсь к этой фразе Терри Пратчетта. О чем она больше – об уверенности или о правоте? Может ли лидер (руководитель, в частности) быть безосновательно уверенным? И в чем уверенным – в себе, что ли? Может ли он быть абсолютно прав, но при этом неуверен? Тема лидерства весьма сложная. Почему за одними личностями – порой весьма неоднозначными, вспомните примеры истории — идут как заколдованные, а за другими, путь они даже трижды правы в своих убеждениях – не особенно-то и тянутся?
Если взять пример, когда руководитель организации и лидер – это одно лицо (а бывает и не так), то это на пользу организации. Он имеет возможность совершенно уверенно использовать авторитарные штучки, опираясь при этом на цифровые аргументы. То есть он прав и, не колеблясь, продвигает свою линию в управлении компанией. Но если он не будет опираться на факты – аналитические, статистические — то может утратить роль лидера. Ведь что такое лидерство? Это «процесс влияния, благодаря которому лидер получает поддержку сообщества для достижения Цели». Последнее слово – цель — самое главное в этом определении, на мой взгляд. Если цель достигается (рост компании и зарплаты сотрудников, соответственно, например), то руководитель ведет куда надо и он действительно лидер. Но если цель не достигается, то, каким бы уверенным руководитель ни казался, лидерство он утратит. Вместо уверенности сотрудники увидят самоуверенность.
Худший вариант – когда человек с задатками лидера появляется среди сотрудников. Часто их видно на совещаниях, на собраниях – уверенным тоном, громко, голословно сеют смуту. Особенно когда руководитель начинает прогрессивные изменения в компании. Да, тут силу имеет уверенность и даже, я бы сказал, наглость. Вспомните Остапа Бендера в «Двенадцати стульях» — гроссмейстер играл в шахматы второй раз в жизни… Что помогает справиться с такими «лидерами»? Правота руководителя, подтвержденная фактами, плюс уверенность в своей правоте, не только внутренняя, но и внешняя – спокойный уверенный тон, как минимум. Даже прямая осанка, отчетливая речь, открытая поза – это все внешние признаки уверенного в себе человека.
В любом случае, руководителю надо ставить грамотный управленческий учет – правота (а цифры не лгут) действительно здорово помогает. И подключать голову для принятия грамотных решений. Тогда цели будут достигаться, и лидерство не придется оспаривать. А внешние проявления уверенности можно и выработать при необходимости.
Успехов!
Геннадий Смирнов, бизнес-консультант
Терри Пратчетт – предположительно о бизнесе #14
« — Стражником нельзя быть какое-то время. Стражником можно быть только двадцать четыре часа в сутки, дорогая.
— Это ты так считаешь! А твои констебли отдежуривают свои десять часов, и все! А ты вечно работаешь. Это ведь вредно…
— У меня очень много работы, Сибилла, — сказал он со всем терпением, на какое только был способен.
— Работы всегда было много. И чем больше Стража разрастается, тем больше становится работы. Ты не заметил?
Ваймс кивнул. Жена говорила правду…
— Надо делегировать свои полномочия, — сказала госпожа Сибилла».
Терри Пратчетт. Патриот (Jingo)
Комментарий
В общем-то, комментировать особо нечего. Замените слово «стражник» на «руководитель», «стража» на «компания», «констебли» на «сотрудники», подставьте соответствующие имена – и вы получите современный усталый разговор в семье предпринимателя. Последний совет про делегирование – золотые слова. Сэр Пратчетт иронизирует, конечно, используя термины нового века в фэнтезийном мире мечей и троллей. Но сути это не меняет. Общепризнанный факт – большинство руководителей, особенно в малых компаниях, жестоко перерабатывают, времени катастрофически не хватает. А не хватает, как правило, на самое важное в краткой нашей жизни — на семью, на увлечения, на познание мира. Работа, работа, работа… Жизнь одна, ребята, надо по возможности получать от нее удовольствие.
Привожу простой алгоритм выведения руководителя из замотанного состояния:
1. Составить максимально подробный список дел, которые вы лично выполняете в компании.
2. Поставить минусы у тех дел, которые самому делать не хочется.
3. Для этих «заминусованных» дел найти варианты избавиться – делегировать сотрудникам, или передать на аутсорсинг, или автоматизировать.
В любом случае, начать рекомендую со списка дел. Обычно руководители на этом списке смеются и плачут одновременно. Смеются оттого, что совсем не так представляли себе предпринимательство, как написали сейчас. Плачут оттого, что видят, сколько они времени тратят на несущественные, рутинные действия. А посередине двух эмоций – понимание, что можно от рутины избавиться и применить свои знания, опыт и время на более интересные и значимые дела.
Успехов!
Геннадий Смирнов, бизнес-консультант
Продолжение следует…