Часть 1. Ситуация текущего дня — на полном серьезе
Интернет-реклама на фоне карантинных мер запестрила предложениями внедрить программных роботов, которые помогут предприятиям «устранить человеческий фактор» (взято из рекламы). Речь идет о полной автоматизации процессов, за счет которой бизнес получает сокращение расходов. Каких расходов? Да можно поувольнять сотрудников и заменить их роботами. Вот преимущества роботов, описанные на одном из сайтов – и это на полном серьезе:
- «Спасают человечество от рутинных и скучных задач
- Позволяют бизнесу высвободить человеческий ресурс, сокращая операционные расходы и осуществляя прямое положительное влияние на окупаемость
- Робот работает 24\7, не устает, не ходит в отпуск, не рожает детей
- Поведение робота предсказуемо
- Роботы не имеют ошибок вследствие «человеческого фактора»
- Робот, как правило, работает быстрее и осуществляют поставленные задачи почти без ошибок
- Интегрируются, могут работать с существующими системами, не изменяя IT-ландшафт»
Вам не страшно? Не боитесь, что завтра можно будет заменить практически любого человека практически в любой сфере деятельности? Даже программистов (создателей роботов), которые вполне могут допускать ошибки из-за пресловутого человеческого фактора?
А что это за понятие человеческий фактор? Термин появился в 1921 году, когда вышла в свет книга Бенджамина Сибома «Человеческий фактор в предпринимательстве». За прошедшую сотню лет произошла удивительная трансформация. Если вначале речь шла о создании комфортного состояния мыслящего человека в системе «человек — машина», то сейчас значение однозначное — человек все портит. Смотрите выше цитату о преимуществах роботов — человек не только ошибается, но еще и «изменяет IT-ландшафт», негодник. Выход предлагается один — «устранить». Это ли не атака роботов? А куда девать «высвободившийся человеческий ресурс»? Все пойдут в музыканты и художники? Можно обратиться к фантастике — там созданы различные модели развития ситуации, все почему-то безрадостные.
Пока что предлагается «спасение человечества от рутинных задач». Если рассудить здраво, то это хорошо. Человеку отводится роль генератора нестандартных решений нетиповых задач. Допустим — повторяюсь, допустим — что каждый человек обладает креативным, как ныне говорят, мышлением. Плюс к этому у него есть достаточная база знаний и необходимый набор навыков. Иными словами, он — Специалист. Неспециалисты монотонно выполняют рутинные операции, не требующие обучения. Специалист действует нестандартно, эффективно применяя знания и опыт. На какое-то время такое положение возможно — до тех пор, пока нестандартные операции не сведутся к минимуму или искусственный интеллект (который тоже широко рекламируют) не научится точно так же принимать решения нестандартные.
Что мы видим уже сейчас? Самый знакомый пример — роботизированные интернет-магазины, в которых легко и удобно покупать. Программа четко проводит покупателя по цепочке действий, не забывая предложить альтернативный или сопутствующий товар, а также поздравить с покупкой, выслать напоминание об изменении статуса заказа и т. д. Для товаров, не требующих консультаций перед приобретением, такой магазин — отличный вариант. С остальным сложнее. Часто при покупке дорогого товара или услуги нам важно получить квалифицированные ответы на свои неквалифицированные вопросы, совет специалиста. И деньги мы отдадим компании, чей специалист вызовет наибольшее доверие — именно как специалист.
Еще можно обратить внимание на телефонных ботов, ведущих диалог примерно так же, как нерадивый менеджер, читающий скрипт. Или ботов, имитирующих в социальных сетях человеческое общение. Одним словом, роботы уже среди нас.
Однако же на сегодняшний день они не могут полностью заменить человека. Значит, какое-то время мы еще потрепыхаемся. Человеческий фактор со всеми его пороками требует хлеба и зрелищ, новых игрушек и новых развлечений, и пока что роботы (промышленные, сервисные, бытовые) помогают людям в обеспечении их потребностей, а не наоборот. А как людям выдержать конкуренцию с ними — ведь неспециалисты рано или поздно будут заменены автоматами, машинами, роботами? Только одним путем — быть Специалистами. Которыми, как известно, не рождаются, а становятся. Просто обучения мало, оно может дать только универсальные знания. Осваивать знания на практике нужно на предприятиях. А в условиях высокой конкуренции предприятия стараются нарабатывать собственные ноу-хау. Так и получается, что воспитание и выращивание специалистов — дело рук самих предприятий.
Я часто слышу от руководителей компаний — вот, мол, мы вкладываемся в обучение сотрудника, а он, став классным специалистом, уходит в другую фирму (вот еще один плюс роботам — они не увольняются). А почему уходят? Ведь новое место работы начинают искать тогда, когда на нынешнем что-то не устраивает. Вот об этом — о системе подбора, расстановки, обучения и удержания персонала — в следующих частях статьи.
Часть 2. Специалисты против роботов
Итог предыдущей части статьи – если сотрудник настоящий специалист, то менять его на робота в настоящий период нет смысла. Однако же для создания коллектива специалистов нужно приложить некоторые усилия. Необходимы вполне определенные действия. Их три.
Первое — четко определить обязанности и (главное) ответственность за результаты выполнения этих обязанностей. Лучше всего делить обязанности в соответствии с цифровой моделью бизнеса.
Формула простейшей модели: П = ПК * К * СЧ * ПП * М,
где П – прибыль, ПК — количество первичных контактов с клиентами, К – Конверсия первичных контактов в реальные покупки, СЧ — средний чек, ПП — количество повторных покупок, М — маржа (доля прибыли в объеме продаж).
Цифровая модель описывает процесс получения прибыли в компании. Например, все потенциальные клиенты находят товар на сайте компании. ПК — количество новых посетителей сайта. Отдел продаж обрабатывает заявки клиента и доводит до продаж какую-то долю, выраженную коэффициентом конверсии (К). Обычный объем покупки одним клиентом выражается средним чеком (СЧ). В течение отчетного периода клиент может делать несколько покупок – это выражается показателем ПП. Произведение этих четырех показателей – объем продаж (ОП). А показатель маржи (М) и определяет собственно размер прибыли.
Это простейшая модель, у каждого предприятия она своя, со своими составляющими. Главное – определенные показатели. И за каждый показатель должен отвечать отдельный сотрудник. По приведенному примеру: за ПК — интернет-маркетолог, за К — менеджер по продажам, за СЧ — старший менеджер, за ПП — специалист по работе с клиентами, за М – коммерческий директор, за объем продаж – руководитель отдела продаж. Что значит ответственность? Зависимость заработной платы от выполнения показателя в определенном размере. Откуда берется определенный размер показателя? Из расчетов по цифровой модели – какие плановые размеры показателей дадут плановую прибыль.
Например, компания планирует прибыль 1 000 000 руб. в месяц.
При М = 0,25 нужен объем продаж 4 000 000 руб. Средний чек при этом 20 000 руб., а коэффициент повторных покупок 1,25 (то есть каждый четвертый клиент делает по две покупки в месяц). Каждый второй посетитель сайта совершает покупку (0,5 — очень хорошая конверсия). Значит, какого количества новых посетителей сайта должен ежемесячно добиваться интернет-маркетолог? Считаем по цифровой модели: ПК = ОП/ К/ СЧ/ ПП. В нашем примере это: 4 000 000/ 0,5/ 20 000/ 1,25 = 320. Не менее.
В итоге правильно составленная и рассчитанная цифровая модель бизнеса позволяет закрепить за сотрудниками ответственность за выполнение определенных показателей в определенных размерах.
Теперь закономерно второе действие – найм таких сотрудников, которые способны выполнять нужные для компании функции с плановым результатом. Собеседование и испытательный срок становятся максимально конкретными — даже если смелый человек на собеседовании берется за работу, то достигнутые за испытательный срок показатели объективно покажут его профессиональные способности.
Может ли работодатель помочь своим сотрудникам, особенно новым, становиться специалистами? Да просто обязан, если хочет, чтобы его компания была самой лучшей. Для этого делаем третье действие – создаем простую, но емкую систему обучения. Она экономит уйму времени руководителя и помогает персоналу добиваться роста своих показателей, то есть увеличивать прибыль компании. О такой системе – в следующей части.
Часть 3. Как вырастить специалиста
Только что увидел в новостях – в России заработала первая лаборатория по вопросам машинного обучения и развития искусственного интеллекта. Это значит, что люди сознательно хотят научить роботов учиться. Как следствие – роботы научатся сами принимать нестандартные решения, и люди как специалисты (см. предыдущий выпуск рассылки) будут не нужны.
Пока это будущее, хоть и не очень далекое. Сегодня же руководителям компаний нужно озаботиться выращиванием профессионалов, способных выполнять плановые задачи. Самообучение не подходит. Потоков информации множество, а нам нужно, чтобы сотрудники выполняли свои функции по нашим стандартам. Значит, мы как руководители обязаны эти стандарты предоставить персоналу и научить ими пользоваться. Каждый бизнес имеет свои особенности — как по продукту, так и по способам его продвижения. Новичкам нужно помочь разобраться в тонкостях, а старожилам компании — быть в тонусе.
Первый шаг по построению коллектива специалистов – четкое определение обязанностей каждого сотрудника и результата выполнения этих обязанностей, выраженного в цифре. Второй шаг – подбор таких людей, которые способны выполнять заданные функции с нужным результатом. Об этом мы говорили в предыдущем выпуске рассылки. Получается, что они должны обладать базовым набором знаний и навыков, а к ним добавить умение работать по корпоративным стандартам. Наличие первой, базовой, части тестируется в процессе собеседования. Со второй частью придется повозиться.
Чтобы требовать от сотрудников что-то, нужно для начала ознакомить их с требованиями. Лучше пока работает в этом плане документ «Что обязан знать сотрудник такого-то отдела». О компании, о продукте, о конкурентных преимуществах, о правилах работы с клиентом и т.д., и т.п. Самое сложное при его создании — сделать ссылки по каждому пункту требований на материалы, в которых сотрудник найдет нужную информацию. Например, «Обязан знать правила работы с возражениями» — смотри «Схему отработки типовых возражений клиента». Соответственно, информационные материалы и стандарты должны быть подготовлены и размещены в доступном для ежедневного пользования месте – лист под стекло, папка сотрудника на столе, отдельные папки на компьютере, корпоративный портал, сайт, раздел CRM и т.д.
Особое внимание – рабочим инструкциям. Мы обязаны показать сотруднику проверенные способы выполнения его обязанностей, своего рода технологическую карту, стандартные решения стандартных вопросов. Делаешь так – должно получиться так. Но с простором для творчества – особенно при решении нестандартных ситуаций. Заложенный в рабочие инструкции простор действий – залог того, что сотрудники не будут по каждому вопросу бегать к руководству. Раз они профессионалы (потому они и приняты на работу), то должны самостоятельно решать вопросы в рамках своих полномочий.
Как только документ «Что обязан знать…» появится в компании, хорошо провести экспресс-аттестацию персонала. Дать время ознакомиться с требованиями, освежить знания по информационным материалам — а после этого тест. Результаты покажут умение пользоваться базой знаний. Новым же сотрудникам желательно получать допуск к работе на основании тестирования. Прочитал материалы, справился с вопросами – приступай к работе. Последующие тестирования в компании можно назначать спонтанно как проверку постоянно применяемых навыков.
Материалы материалами, но без практических тренировок не обойтись. Регулярные минитренинги хорошо для этого подходят. Лучший в своем вопросе сотрудник отрабатывает с остальными какое-то действие. Но периодически надо приглашать сторонних тренеров — взгляд с другого ракурса быстрее заметит недостатки, на которые свой глаз уже замылился.
А какие вопросы надо отрабатывать на тренингах? А такие, по которым заметно проседание бизнес-показателей. Скажем, стал снижаться средний чек. Значит, ищем причину и, если дело в ведении переговоров (перестали предлагать сопутствующий товар, к примеру), отрабатываем на тренингах этапы продаж в целом и схему дополнительного предложения в частности.
В результате получается простая система обучения: есть корпоративная база знаний, есть набор требований к выполнению функциональных обязанностей, система контрольных тестов и регулярные тренинги, как обучающие, так и поддерживающие профессиональный тонус.
Вы скажете, что это просто, что это знает любой руководитель. Может быть, и знает. Однако на практике это осуществляется далеко не всегда. Простое тестирование сотрудников отделов продаж регулярно показывает незнание продаваемой продукции, техник продаж и заинтересованности в результатах своего труда. Фактически они выполняют элементарные функции — ответить по телефону, есть товар или нет, и выписать счет. Кандидаты на замену роботами. Почему так происходит? Три причины. Потому что неопределенные обязанности («продавать» — это неопределенная обязанность в такой формулировке, нужны показатели продаж в цифрах и обязательные действия, например, предложение сопутствующего товара). Потому что люди приняты на работу по принципу «а где я других найду». Потому что никакого обучения («вот сайт, там все есть, сами разберутся»). Поскольку я ежедневно консультирую различные компании, то могу сказать – подобная картина отнюдь не редкость.
А стоит ли овчинка выделки? Может быть, проще понаставить ботов во все звенья бизнес-процессов, чем биться над персоналом (да, такие мнения я тоже слышу от руководителей компаний)? Если дело не требует общения с клиентом, то роботизация вполне приемлема, есть ведь заводы-роботы, к примеру. Но если клиенту нужно консультироваться перед покупкой, получать квалифицированные советы, да просто поговорить, сомнениями поделиться – нужны отношения «человек – человек» и положительный человеческий фактор. Пока человечество нуждается в живом общении, пока оно не окончательно отупело – специалисты будут в цене. А предприятия сильны именно специалистами, это конкурентное преимущество. Значит – делаем три шага к подготовке их на предприятии. Первый – разделение функционала по цифровой модели. Второй – найм способных к выполнению функционала с плановыми результатами. Третий – система обучения, помогающая достигать нужных результатов.
Часть 4. Держим позиции
Возвращаясь к сомнениям руководителей компаний, которые прозвучали в части 1 этой статьи. Вот, мол, мы вкладываем силы в подготовку своих специалистов, а они уходят к конкурентам. Действительно, плюс для роботов – они-то не увольняются. Так что же, росту своих сотрудников не нужно уделять внимание?
Давайте посмотрим на проблему с разных сторон. Во-первых, люди начинают искать другое место работы, если на этом их что-то не устраивает. Несоответствие уровня зарплаты квалификации, неуютный офис, отсутствие перспектив роста, неумный и грубый руководитель – да мало ли можно найти причин неудовольствия. Если что-то можно исправить – а умный руководитель обязательно это сделает – то причин оттока кадров будет меньше. Однако очень часто люди уходят от неопределенности – туда, где условия игры четко установлены. Поэтому в части 3 мы и говорили о четком разделении обязанностей, объективной оценке результатов труда (по показателям) и системе мотивации в зависимости от достигнутых результатов. Если эти моменты есть в компании, то цель системы обучения – помогать сотрудникам достигать лучших результатов именно в этой компании.
Во-вторых, нужно говорить о системе внутренней лояльности. Если лояльность клиентов поощряется дополнительными привилегиями (скидками, бонусами), то почему лояльность сотрудников к компании обычно не учитывается? А ведь это серьезный инструмент для удержания сотрудников – должно быть выгодно работать на одном рабочем месте долго, и чем дольше, тем выгоднее. Для этого и выстраивается обучение – помогать развиваться в рамках одного предприятия. Результаты обучения проявятся в качественном росте показателей.
В-третьих, разграничение функций приводит к созданию узких специалистов. Самый популярный пример – снятие с менеджеров по продажам функции поиска новых клиентов, но повышение требований к качеству их работы с подведенными к ним покупателями. Показатель конверсии в этом случае – объективная оценка труда. Пока большинство конкурентов ищет для себя продажников-универсалов, можно применить принцип конвейера «поиск – продажа – сопровождение» с разными исполнителями на каждом этапе. При правильном подборе и расстановке персонала должно получиться относительно комфортное состояние специалистов, отвечающих за свой участок цепи продаж. Пока конкуренты ищут суперпродавцов-универсалов, уходить к ним будет менее интересно.
С другой, четвертой уже, стороны — если сотрудник не может выдавать требуемого на данном рабочем месте уровня показателей, то нет смысла вкладываться бесконечно в его обучение. В первую очередь компании важен Специалист – человек, обеспечивающий нужный результат.
Подвожу итог
Рано или поздно роботы заменят людей, выполняющих рутинную работу. В самом ближайшем будущем мы получим скучноватое общество, работающее в общей массе по типовым (запрограммированным) стандартам. Чтобы выделиться из этой общей массы, бизнесу придется думать о создании и выращивании коллективов специалистов, работающих по-человечески – то есть живо, творчески и нелогично, но при этом высокопрофессионально. И работать над созданием такого коллектива нужно уже сейчас – иначе роботизированные компании сметут ваш бизнес. Что нужно делать – об этом вышеизложенная статья.
Успехов всем в противостоянии с роботами!
Геннадий Смирнов, руководитель Консалтинговой группы «Правильное решение»
июль 2020