Если почитать материалы интернета по теме цифровизации бизнеса, то легко может показаться – это очень трудоемкое и затратное мероприятие, которое под силу крупным компаниям. Тут и автоматизация, и роботизация, и изменение психологии… Однако, как говаривал Козьма Прутков — зри в корень. Цифра является объективным показателем, отражающим состояние. Любая диагностика начинается поэтому с оцифровки состояния и сравнения текущих показателей со значениями нормы. Что у человека (измерение давления, пульса, температуры), что у машины (контроль отклонений от технологических параметров), что у бизнеса. Бизнес в данном случае – самый сложный вариант, поскольку у каждого предприятия свои нормы, свои стандарты. Тут и возникает понятие цифровой модели.
Что такое цифровая модель бизнеса
Цифровая модель бизнеса — это формула, описывающая процесс получения прибыли в данном бизнесе. Почему именно прибыли? Да потому что прибыль являются целью бизнеса, именно она определяет его успешность. Состоит формула прибыли из ключевых показателей, отражающих содержание и состояние бизнес-процессов. Например, у оптовой компании все потенциальные клиенты находят товар на ее сайте и делают заявки с этого сайта в отдел продаж, причем постоянные клиенты пользуются личным кабинетом. Это одна схема продаж. А в магазине одна другая – посетители заходят под вывеску, продавец консультирует по товару. Вот вам разные цепочки бизнес-процессов и разные цифровые модели. Хотя основные показатели схожие у всех – средний чек СЧ (обычный объем покупки одним клиентом), конверсия К (доля успешных продаж), маржа М (показатель, определяющий долю прибыли в объеме продаж). А в чем разница?
В примере оптовиков есть возможность учитывать новых посетителей сайта и постоянных покупателей – по счетчику сайта. Значит, есть возможность учитывать еще два показателя — количество первичных контактов ПК (новые посетители) и коэффициент повторных покупок ПП (заказы от постоянных покупателей через личный кабинет). Таким образом, процесс получения прибыли можно описать формулой из пяти показателей (произведение первых четырех составляет еще один показатель, который уж точно все предприниматели контролируют – объем продаж):
Прибыль = ПК * К * СЧ * ПП * М = Объем продаж ОП * М
А в магазине из нашего примера не считают ни входящий поток (счетчики на входе не поставили), ни повторные покупки (нет дисконтных карт или других систем лояльности). Поэтому учитываемых показателей в формуле меньше — всего три:
Прибыль = Количество чеков Ч * Средний чек СЧ * Маржа М = Объем продаж ОП * М
Сразу скажу, что чем больше учитываемых показателей в цифровой модели бизнеса, тем проще управлять бизнесом и развивать его. Предприятия, не ведущие учет иных показателей, кроме выручки и ощущения «хватает или не хватает денег», обречены. А такие предприятия есть до сих пор, увы. Они – велосипеды на дороге бизнеса, их все обгоняют, кроме пешеходов. У них нет никаких приборов – незачем. Невысокая скорость, маленькая прибыль. У обгоняющих их автомобилей уже есть приборная доска, отражающая состояние машины и позволяющая планировать определенные действия. Но выше их – самолеты, аналоги крупных компаний, проведшие оцифровку и контролирующие процессы на автопилоте. Ну, автомобилей-то (субъекты малого и среднего бизнеса) побольше, они доступнее и управление ими может быть весьма простым. Давайте разбираться, как сделать управление бизнесом таким же комфортным, как управление хорошим автомобилем, с помощью цифровой модели.
Управление бизнесом по цифровой модели
То, что цифровая модель позволяет осуществлять контроль за каждым звеном цепи продаж, это понятно. Контролируем нормальное (плановое) состояние показателей и отклонения от плана. Очень хорошо помогает в этом графика — диаграмма. Важно оценить динамику изменений, а то и спрогнозировать, применив функцию построения линии тренда. И вот заметили провальчик на диаграмме – к примеру, средний чек весь год колебался вокруг 20 000 руб., а последний месяц взял да и упал до 10 000 руб. Тут управление и начинается.
Принцип управления по показателям давно и успешно реализован в автопилоте того же самолета. Есть множество датчиков, которые фиксируют состояние различных важных параметров. Это Учет. Отклонение параметров от заданных контролируется – Контроль. Причины отклонения анализируются специальными устройствами — Анализ. И при выявлении причины отклонения даются команды исполняющим устройствам с целью выправления состояния параметра – Реагирование. То же самое проделывает водитель автомобиля – при отклонении какой-то стрелки прибора или картинки за лобовым стеклом (Контроль) быстренько соображает, почему это происходит (Анализ), и принимает решение, обычно из разряда типовых (Реагирование). Нажать на педаль газа или тормоза. Повернуть руль. Переключить скорость. Многие такие решения принимаются в автоматическом режиме, на основании опыта, за доли секунды. Так вот, работа по цифровой модели позволяет управлять в аналогичном режиме и бизнесом. Крупный бизнес имеет финансовую возможность сотворить аналог самолетного автопилота. Мелкий бизнес вполне может обойтись ресурсами, которые есть у него в распоряжении (1С, CRM, IP-телефония, Excel и т.д.).
Если мы имеем возможность учитывать определенные цифровой моделью показатели – первый шаг сделан. Если видим отклонения показателя от плановых размеров – значит, сделан и второй шаг. А как понять причины отклонения? Кто может профессионально сделать анализ ситуации? Только специалист. А что в первую очередь отличает специалиста от неспециалиста? Ответственность за результаты своего труда. Значит, чтобы обеспечить грамотный анализ причин отклонений показателей, а затем и грамотные действия, нужно закрепить за каждым бизнес-показателем ответственного исполнителя. По приведенному примеру оптовиков: за количество первичных контактов ПК — интернет-маркетолог, за конверсию К — менеджер по продажам, за средний чек СЧ — старший менеджер, за повторные покупки ПП — специалист по работе с клиентами, за маржу М – коммерческий директор, за объем продаж ОП – руководитель отдела продаж. Что значит ответственность? Зависимость заработной платы от выполнения показателя в определенном размере. Откуда берется размер показателя? Из расчетов по цифровой модели – какие плановые цифры дадут плановую прибыль.
Таким образом формируется команда специалистов, каждый из которых замотивирован на выполнение определенного показателя в запланированных размерах (а в целом бизнес получит от этого желаемую прибыль). Основной принцип формирования команды – способен ли сотрудник выполнить поставленную задачу. Так подходим к анализу динамики показателей – сопоставляя мнения специалистов и факты, находим причины отклонений. Дело за реагированием – конкретные исполнители есть. Обычно я рекомендую составить таблицу «типовые причины отклонений – типовые действия». В большинстве случаев этого достаточно для уверенного управления. В нестандартных же случаях что пилот самолета, что руководитель компании берут управление на себя, то есть находят нестандартные решения.
Планирование по цифровой модели бизнеса
А как рассчитать плановые размеры показателей цифровой модели?
Например, компания планирует прибыль 1 000 000 руб. в месяц. При М = 0,25 нужен объем продаж 4 000 000 руб. По статистике этой компании средний чек составляет 20 000 руб., а коэффициент повторных покупок 1,25 (то есть каждый четвертый клиент делает по две покупки в месяц). Каждый второй посетитель сайта совершает покупку (0,5 — очень хорошая конверсия). Значит, какого количества новых посетителей сайта должен ежемесячно добиваться интернет-маркетолог? Считаем по цифровой модели: ПК = ОП/ К/ СЧ/ ПП. В нашем примере это: 4 000 000/ 0,5/ 20 000/ 1,25 = 320. Не менее. Вот и плановая цифра.
Аналогичные расчеты, основанные на статистике прошлых периодов и на перспективных задачах, проводятся и для остальных показателей цифровой модели. Полученные значения отражаются в плановых задачах исполнителей и, соответственно, в их схемах мотивации.
Не забываем также принцип постановки задач – они должны быть выполнимы. В этом руководителям весьма на руку аргументация цифрами (против цифр не попрешь).
Таким образом, правильно составленная и рассчитанная цифровая модель бизнеса позволяет осуществлять оперативный контроль всех бизнес-процессов, вести обоснованное планирование, выстраивать мотивированную команду специалистов и в итоге добиваться выполнения основной задачи бизнеса – получения прибыли в заданных размерах.
При этом чем больше процессов в компании будет стандартизировано, тем проще управление, тем больше возможностей автоматизации и тем меньше будет требоваться времени руководителя для решения нестандартных вопросов. Это еще одна сторона работы по цифровой модели – снижение затрат времени руководителя на рутинные вопросы и высвобождение его времени на вопросы развития бизнеса. Чем, в общем-то, и должен заниматься настоящий руководитель. А компания – большую часть времени работать на автопилоте, то есть без прямого участия руководителя в рутинных делах.
Развитие бизнеса с помощью цифровой модели
Цифровая модель позволяет планировать развитие. Например, хочется быстро увеличить прибыль в два раза, за полгода, к примеру. Это хорошая большая задача, выполнение которой на первый взгляд относится к разряду маловероятных. Тем не менее, прибыль зависит от ряда объективных и измеряемых показателей, которыми можно управлять. Основной принцип решения – в разбивке большой задачи (быстрое повышение прибыли) на несколько небольших, но конкретных: увеличение посещаемости сайта, увеличение стоимости покупки, стимулирование постоянных клиентов и т.д. Остается только поставить конкретные задания конкретным исполнителям-специалистам. Тогда при внедренной цифровой модели из пяти показателей для увеличения прибыли в два раза каждый из пяти показателей нужно увеличить всего на 15%, то есть в 1,15 раза.
Прибыль = ПП * 1,15 * К *1,15 * СЧ * 1,15 * КП * 1,15 * М *1,15 = Прибыль * 2
Реально? Более чем. Вот пример такой поставленной задачи для мелкооптового предприятия, поставляющего продукты в магазины – каждый показатель увеличиваем на 15%.
Вместо 250 магазинов в клиентской базе — 287
Вместо 150 активных (сделавших заказы в отчетном периоде) клиентов — 172
Вместо заказа на 4200 руб. — 4830 руб.
Вместо 6,7 заказов за месяц от клиента — 7,7
Вместо наценки 20% — 23%
Получаем конкретные задачи для конкретных специалистов-исполнителей. Для выполнения каждой задачи назначаются вполне понятные действия, результаты которых можно контролировать, а сами действия корректировать в случае недостижения нужных результатов.
Кстати, если показателей в формуле больше, то соответственно на каждый показатель придется меньшая доля увеличения. Можете посчитать самостоятельно. Если, например, в цифровой модели только три учитываемых показателя, то для удвоения прибыли каждый придется поднять примерно на 26% (это потруднее, чем на 15%, но тоже выполнимо). А если таких показателей семь?
Понятно, что все примеры очень сильно упрощены. Не всегда из-за объективных условий рынка есть возможность повышения показателей на желаемую величину, тут нужен индивидуальный подход для каждой ситуации – одни показатели можно поднять выше, другие пониже. Зачастую в зависимости от целей компании и в цифровую модель, и в схему мотивации вводятся дополнительные показатели. Например, рост объема продаж по клиенту, динамика частоты покупок, количество новых клиентов, доля постоянных клиентов в базе, уровень предоставляемых скидок, срок оплаты, количество проданных новинок, глубина чека, коэффициент оборачиваемости товара и т.д.
Алгоритм создания цифровой модели бизнеса и работы по ней
Можно подводить итоги.
Не оцифровав бизнес, управлять (справляться с поставленными задачами и возникающими проблемами) в современных условиях практически невозможно. Для оцифровки предприятия и дальнейшей работы по цифровой модели мы проходим по такому алгоритму:
1. Определяем ключевые показатели вашего бизнеса, доступные для учета
2. Ставим объективный учет этих показателей, по возможности автоматически
3. Закрепляем за исполнителями выполнение определенных показателей
4. Рассчитываем плановые размеры показателей для выполнения цели бизнеса (прибыль)
5. Разрабатываем способы воздействия на показатели и включаем их в регламенты
6. Включаем в мотивацию исполнителей выполнение показателей в плановых размерах
7. Проводим обучение исполнителей по способам воздействия на показатели
8. Начинаем постоянно контролировать и регулярно анализировать динамику показателей
9. При изменениях в динамике показателей принимаем управленческие решения
10. Дорабатываем регламенты с целью стандартизации управленческих решений
11. Закладываем развитие бизнеса при планировании следующего периода
Правильная постановка учета и контроля бизнес-показателей плюс отработанные схемы воздействия на показатели позволяют руководителю управлять бизнесом если не удаленно, то с минимальными затратами времени. Есть точки воздействия и есть инструменты воздействия, есть система мотивации исполнителей, видны точки роста. Все это в комплексе делает развитие бизнеса эффективным.
Нужно добавить, что для разработки такого комплекса управления продажами и прибылью целесообразно привлекать сторонних специалистов по данному вопросу. Тогда переход компании на работу в новых условиях проходит быстрее и результативнее – меньше рисков.
Успехов!
Геннадий Смирнов, специалист по развитию бизнеса